做好薪資預(yù)算工作的重要基礎(chǔ)是要有符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的薪酬策略，通過薪酬策略可以將企業(yè)的利益和員工的利益聯(lián)系起來，讓所有薪酬工作都有依歸。企業(yè)只能有了明確的薪酬策略才能最大限度的發(fā)揮薪酬在穩(wěn)定核心人才和激勵員工績效表現(xiàn)上的作用。

 確定薪酬策略可以從三個方面考慮

第一，企業(yè)處在組織生命周期的哪個階段。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)沒有明確的職位說明，這時候外部公平往往比內(nèi)部公平更重要，制度設(shè)計時必須考慮吸引特殊人才的靈活性，，因而對于核心骨干人才要采用適當(dāng)高于市場水平的薪酬策略，以及薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)比較靈活，短期激勵往往更加重要。初創(chuàng)期的企業(yè)以開拓市場為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當(dāng)加大浮動比例，并與業(yè)績緊密掛鉤。

處于成長期的企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)要增加固定薪酬與福利，另一方面要加大個人業(yè)績與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。

處于成熟期的公司市場已經(jīng)形成規(guī)模，利潤大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時進(jìn)一步加大固定薪酬與福利占比，而減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績更多依靠團(tuán)隊的共同努力，因此績效薪酬主要與團(tuán)隊業(yè)績關(guān)聯(lián)。

處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降，可采取與市場同步的薪酬水平。由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績提升，所以固定薪酬占比會進(jìn)一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來嚴(yán)格控制人力成本占比。

第二，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)根據(jù)客戶價值可以分為產(chǎn)品導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向三個價值原則，每個價值原則采取的薪酬策略也不相同。

第三，不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。在考慮文化角度時可以從企業(yè)是以過程與結(jié)果、文化開放與封閉、關(guān)注團(tuán)隊與個人等方面考慮。

薪酬是企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做的回報。

在進(jìn)行薪酬預(yù)算的時候，企業(yè)要考慮以下幾方面的問題。

1、要明確薪酬定位： 薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬定位的二大關(guān)鍵。薪酬水平是企業(yè)薪酬體系市場競爭力的直接表現(xiàn)，影響著企業(yè)對于人才的吸引、激勵和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的。薪酬結(jié)構(gòu)不僅直接關(guān)系員工的薪酬分配，而且還關(guān)乎薪酬激勵，都是直接影響員工工作積極性的重要方面。

2、要考慮如何才能有效、合理地使用人力資源成本：薪酬預(yù)算要在編制時做充分的投入產(chǎn)出分析，比如，根據(jù)預(yù)算年度的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，如收入、利潤、產(chǎn)值等指標(biāo)，決定薪酬總額的占收入比例。還應(yīng)根據(jù)基礎(chǔ)目標(biāo)、考核目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，分別計算對應(yīng)的薪酬總額，才能非常清楚而且合理的分利益，使員工安心地工作，從而達(dá)到最大的工作效率。

3、企業(yè)薪酬預(yù)算時只在績效薪酬或者獎金方面增加預(yù)算比率，而控制基本薪酬預(yù)算的增長幅度，通常基本薪酬在一個預(yù)算年度內(nèi)保持不變，讓員工的績效薪酬緊密和績效考核掛鉤，重視預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。真正體現(xiàn)“創(chuàng)造，分享”的企業(yè)價值。使"員工努力工作，達(dá)成預(yù)算目標(biāo)"，企業(yè)和員工共同分享價值成果。

4、要設(shè)計好基本薪酬等級：即基本薪酬分幾等、幾級，各個級的差距是多少；基本薪酬由底薪工資加崗位工資兩部分組成。底薪工資起薪為政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，正式員工底薪工資按崗位分為若干個等?？稍O(shè)計一至十等，一般為政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)到該工資標(biāo)準(zhǔn)的2.5倍。崗位工資是通過對各類不同崗位的價值進(jìn)行評價分析后將其分為若干個級，可設(shè)計一至九級，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。崗位工資需要根據(jù)任職者的學(xué)歷、經(jīng)歷、能力等因素確定級，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)?；拘匠甑燃壉砣缦拢ɑ拘匠甑燃壉恚?。

5、要設(shè)計好薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬由幾部分構(gòu)成，如由基本薪酬、績效薪酬、各種津貼、獎金激勵等構(gòu)成。績效薪酬全額變動，績效薪酬總額占收入的比率不變，收入越多績效薪酬總額越多，員工績效薪酬按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)對的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定其應(yīng)得的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業(yè)績及公司業(yè)績相結(jié)合，體現(xiàn)“創(chuàng)造，分享”的企業(yè)價值。各種津貼是薪酬的補(bǔ)充，對一些比較特別的崗位，或者在企業(yè)擔(dān)任較高職務(wù)的優(yōu)惠待遇。福利薪酬強(qiáng)調(diào)對員工的未來提供保障，如保險、失業(yè)保險、等。獎金是為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的員工給以的特殊待遇，薪酬結(jié)構(gòu)表如下（薪酬結(jié)構(gòu)表）。

6、預(yù)計企業(yè)年度的崗位需求：首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是快速擴(kuò)張、適當(dāng)收縮、穩(wěn)步增長還是轉(zhuǎn)換領(lǐng)域，決定整體對人力資源的需求，同時也會影響薪酬總額預(yù)算。其次，根據(jù)確定的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置，決定員工人數(shù)，員工晉升職務(wù)帶來工資變動。最后，預(yù)計有多少員工會離職，準(zhǔn)備吸收多少新員工，了解員工對薪酬的滿意程度，哪些方面不滿意，使員工保持一個合理的流動率。

7、了解標(biāo)桿企業(yè)或競爭對手的薪酬支付水平：即該企業(yè)目前薪酬支付水平、薪酬總額、關(guān)鍵崗位的薪酬水平等，薪資預(yù)算時要高于競爭對手的薪酬支付水平10-20%，為能保持有競爭力的人員儲備做好準(zhǔn)備。

8、制定能滿足薪資預(yù)算需求的指標(biāo)；衡量薪資預(yù)算支付能力的指標(biāo)可采用薪酬費用率和薪酬利潤率。

（1）薪酬費用率

薪酬費用率=薪酬總額/銷售額×100%

該指標(biāo)表明，如果企業(yè)的銷售額較大，則薪酬總額也應(yīng)當(dāng)相對地增加，因為企業(yè)的支付能力比較強(qiáng)，同樣，如果銷售業(yè)績不好，則應(yīng)相應(yīng)地減少薪酬總額。財務(wù)部門可以根據(jù)過去3年的經(jīng)營業(yè)績趨勢分析出薪酬費用率，再根據(jù)這個比率和預(yù)期銷售額，得出合理的薪酬總額。

（2）薪酬利潤率

薪酬利潤率=利潤總額/薪酬總額×100%

該指標(biāo)表明，企業(yè)每支付一單位的薪酬將會創(chuàng)造多少利潤。在同行業(yè)中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的利潤越好，薪酬提升的空間也越大。

9、評估薪資預(yù)算的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的薪資預(yù)算，給付關(guān)系是不能讓員工產(chǎn)生歸屬感的。所以薪酬調(diào)整總額分配到員工需要事先確定規(guī)則，為了激勵員工努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，一般應(yīng)當(dāng)考慮依據(jù)業(yè)績調(diào)薪，即制定績效調(diào)薪的相關(guān)制度。

10、根據(jù)市場薪酬水平確定員工薪酬水平；即根據(jù)市場薪酬水平和薪酬策略確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調(diào)研顯示，某崗位的薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經(jīng)不能保證企業(yè)的薪酬對該崗位員工的吸引力，企業(yè)必須對應(yīng)的做出薪酬調(diào)整。